ÖNSÖZ Oyder yayınları olarak iki yıldır hızlı bir şekilde girdiğimiz yayıncılık hayatında bu kez en önemli hizmetlerimizden biri olan servis sağlayıcılığı ve verimliliği üzerine “Servis Yöneticisinin Başarı Rehberi” isimli kitabımızı sizlere ulaştırmaktan memnuniyet ve gurur duyuyoruz. Otomotiv perakendecileri olarak sadece araç satışı ile değil araçların kullanılırken ortaya çıkan servis ihtiyacı ile de çok yakından ilgilenmek mesleğimizin tanımının içinde yer almaktadır. Özellikle markaların yetkili temsilcileri olarak hem işlettiğimiz servislerin markaların ve müşterilerimizin memnuniyetini sağlamaları hem de bizler için kârlı birer ticari işletme olmaları önceliklidir. Bu nedenle sorumluluğunu ve yönetimini elimizde bulundurduğumuz bu servislerin verimli ve üretken çalışması biz otomotiv perakendecileri için hayati önem taşımaktadır. Yıllarını otomotiv sektörünün hem de servis bakım ve hasar bölümlerinde geçirmiş olan uzman yönetici Mehmet Ayhan Dayoğlu bizim yukarıda tarif ettiğimiz bu hassasiyeti kendi tecrübesi ve bilgisi ile değerlendirerek elinizde tuttuğunuz bu kıymetli eseri bizler için kaleme aldı. Hem otomotiv tarafından hem de sigortacılık tarafından gözlemleri de içeren bu eserdeki katkıları nedeniyle kendisine teşekkür ediyor, kitabın tüm otomotiv sektörüne fayda getirmesini diliyorum. Saygılarımla, Z. Alp Gülan Yönetim Kurulu Başkanı 6 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
u n “ALET ÇALIŞIR, EL ÖVÜNÜR.” Dünya hızla değişiyor; yeni trendler herkesi, her şeyi sarsıyor ve bildiğimiz şeyler başka şeylere dönüşüyor. Bütün bunlara rağmen aslında değişmeyen bir şey var: Başarmak için çok çalışmak; yapılan işi anlamak, işin detayına girmek ve fark yaratıp dönüştürmek. Nurlar içinde yatsın, babam M. Sadettin Dayoğlu, iyi bir tamirci teknisyendi. Tophane Sanat Okul, u bitirdikten sonra çalışma hayatına atılmış, bir süre sonra kendi dükkânını açmıştı. O günlerde araç tamir eden yerlere tamirhane denilse de, iş sahipleri işletmelerine “dükkân” derdi. Konuşurken “dükkâna gel, dükkâna gidiyorum” gibi ifadeler kullanırlardı. Dükkân çok önemliydi çünkü ailenin ekmek kapısıydı. Tophane Sanat Okulu-1950 O günlerde çocuklar yaz tatili olduğunda vakitlerini boşa harcamayıp bir meslek öğrensinler diye esnafın yanına çırak olarak verilirdi. Aileler “eti senin kemiği benim” diyerek en değerli varlıklarını mahallenin esnafına emanet ederlerdi. Buna, bugünün iş dünyasında “mentorluk” deniyor. Ben ilkokul çağlarından itibaren dükkâna gitmeye başladım. Hem mentorum hem de babam olan ustamın o zamanlarda iş hayatının M. Sadettin Dayoğlu Oto Teknikeri Kadıköy Oto Sanatkârları Sanayi Sitesi Kurucu Ortağı ve 1981-1995 Dönem Başkanı MEHMET AYHAN DAYOĞLU 7
yanında iyi bir insan olmanın inceliklerini bana hissettirmeden, zorlamadan nasıl öğrettiğini ancak şimdi daha iyi anlıyorum. Babamın dükkânı ufaktı. Rahat çalışmak için içeri ancak bir araba alabiliyorduk. İkinci arabayı aldığımızda araçların etrafında dolaşacak alan kalmıyordu. Babamın dükkânın önüne bir sundurma yapıp çalışma alanını genişlettiğinde yaşadığı gururu çok iyi hatırlıyorum. O küçük dükkânda en önemli şey alet ve avadanlıklardı. Babam “Alet çalışır, el övünür.” derdi ve eline para geçtiğinde işine yatırım yapar, onlara gözü gibi bakardı; uzun süre kullanabilmek için hepsini işi bitince benzinle yıkayıp temizler sonra tek tek tezgâhın üzerindeki çivili takım panosuna asardı. Dükkânda parça deposu, soyunma giyinme odaları, WC, ısıtma düzenekleri gibi şeyler yoktu. Bütün bu yokluğa rağmen o dükkânda öyle bir şey vardı ki, bunu yıllar geçse de unutmam mümkün değil. O dükkânda herkese uygun bir çözüm vardı fakat “bu iş olmaz” demek yoktu… Müşterilerle babamın arasında tarifi mümkün olmayan bir sevgi ve saygı vardı. Arabası bozuk olmasa bile özellikle ziyarete gelen arkadaşları çoktu. 70’li yıllarda tamirciler, kısıtlı imkânlar nedeniyle yedek parça ve teknik bilgiye kolayca ulaşamazdı. Bundan olsa gerek, o günlerde karşılaşılan zorluklarherdaimoyunubozardı.“Bu tamir olmaz”, “At bunu koy yenisini” gibi lakırdılar tamircilerin lügatinde yoktu. Zira tamirciler o günlerde parça yoksa yok olan parçanın aslını da geliştirerek yenisini yapardı. Zorlu şartlar o günlerde tamircilerin işlerinin detayına inmesine, aralarındaki dayanışmayı arttırmasına, birlikte çözüm üretmeye, iyi çırak 8 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
ve kalfalar yetiştirmelerine ve belki de en önemlisi işlerinden hem haz hem de zevk almalarına vesile oluyordu. Bu da başarıyı getiriyordu. Rakip (!) iki dükkân komşusu çok iyi dosttu. Birbirlerinin müşterisine saldırmaz, çalmaya çalışmaz bilakis zorlandıklarında birlikte çözüm ararlardı. İş bittikten sonra da gelsin tavla müsabakası. İş ve özel yaşamları dengeliydi. Oysa bugün, o günlerde olmayan her şey var. Servisler mükemmel, alt yapı şahane, parça desen birçok kaynaktan tedarik ediliyor, eğitim için bilgi bir “tık” ötede. Kısaca ne istiyorsan seç, beğen, al. Devasa servisler arı kovanı gibi çalışıyor. Ama işin içindeki büyük bir çoğunluk, gelirinin yetersiz olmasından yakınıyor. Otomotiv firmaları ile yaptığım koçluk, mentorluk ve eğitim çalışmalarında tespit ettiğim önemli konulardan biri, çalışanların yüksek devir hızı. Neredeyse servis personelinin %35’i bir yıl içinde değişiyor, kendilerine yeni iş bulup işi bırakıyor. Ayrılanların büyük bir çoğunluğu kendilerine başka bir serviste değil de sosyalleşecekleri kahve zincirlerinde, perakende satış mağazalarında iş arıyor. Böylece başta yapılan eğitim masrafları olmak üzere tüm emekler boşa gidiyor. Peki, ne oldu bize? Değişim sırasında acaba neyi gözden kaçırdık? Eski günlerde organizasyon yapıları ufaktı. Ne istediğini bilenler için yönetmesi kolaydı. Bugün ise yapılar çok büyük, bir kişinin yönetmesi neredeyse imkânsız. Bunun için servis sahibinin ve yöneticisinin ne istediğini tespit etmesi, bunu bir vizyon dahilinde paylaşması sonra da yöntemi belirleyip, kuralları koyup, izlemesi çok önemli. Otomotiv, genç nüfusa sahip Türkiye için en önemli sektörlerin başında geliyor. Araç sahipliği kişi başına milli hasılanın yükselmesiyle artacak. Satılan araçların tamir ve bakım ihtiyacı olacak. Kısaca servis ve yedek parça işi, içinde büyük bir potansiyeli barındırıyor. Sektörde hizmet veren servisler ve yöneticilerinin potansiyelleri eski günlerle kıyaslanamayacak kadar fazla. MEHMET AYHAN DAYOĞLU 9
İşte bu kitapta amacım bugünün deneyimli yöneticilerinin potansiyellerini kullanarak gelecekteki servis veyedek parçaoperasyonlarını yaratmalarına katkıda bulunmak. Bugüne kadar öğrenip biriktirdiklerimin küçük bir mum ışığı kadar bile aydınlık yaratması beni ziyadesiyle mutlu edecektir. 10 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
TARİHÇE Otomobil tamircilerinin kısa bir tarihçesi 1700’lerin sonunda üretilen ilk otomobil, bugünün standartlarına hiç benzemese de buharla çalışan ilk gerçek araçtı ve zamanında büyüleyici bir başarı olarak kabul edilmişti. Bizim bildiğimiz şekliyle otomobillerin icat edilmesi, ilk otomobilden uzun yıllar sonra ortaya çıktı. Halk için otomobil üreten ilk şirketler, benzinli araçlardan çok elektrikli araçlar ürettiler. İlk dört tekerlekli otomobilin patentini, 1886’da Gottlieb Daimler aldı. Bu araç içten yanmalı motora sahipti. 1890’lara gelindiğinde Michigan’daki otomobil mucitleri, kendinden ateşlemeli araç fikrini ortaya attı. 1891 yılında, William Morrison, kilometrelerce gidebilen elektrikli bir araba yaptı. İki yıl sonra, 1893 yılında Frank Duryea, içten yanmalı bir motorun kullanıldığı ilkmotorlu kamyonu imal etti. Ransom Olds, otomobil şirketi yatırımları için sermayeye ihtiyaç duyduğunda, zengin Michiganlılardan, Edward Sparrow ve Samuel Smith’le Olds Motor Works’ü kurdu. Bir başka Michigan yerlisi Henry Ford da, Detroit’in motor şehri olmasını sağladı. Bilinenin aksine ilk otomobili Henry Ford icat etmedi. Ford, azimli ve yenilikçiydi. Bu sayede kısa sürede montaj hattını geliştirip üretimini arttırarak otomobillerin kolaylıkla satın alınmasını ve yaygınlaşmasını sağladı. Olds ve Ford, üretim maliyetlerini düşürmek için “üretim hattı” modelini geliştirdiler. Henry Ford, bu kavramı daha da ileriye taşıyarak araçların montajı için kullanılan süreci geliştirdi. Ford’un getirdiği yeniliklerin bir örneği, MEHMET AYHAN DAYOĞLU 11
hareketli montaj hattıydı. Bu iyileştirmeler, otomobil montajının maliyetlerini düşürdü; böylece şirketin perakende satış fiyatlarını da düşürmesine olanak tanıdı. Ford Motor Corporation, Model T’nin montaj süresini 12 saatten 1,5 saate düşürdüğünde otomobil fiyatlarında keskin bir düşüş meydana geldi. 1915 yılına gelindiğinde, Ford yılda yarım milyon otomobil satıyordu. 1898 yılında William Metzger, Detroit’te şirketini kurdu ve Amerika Birleşik Devletleri’nin ilk bağımsız otomobil satıcısı oldu. Bunu takiben iki yıl sonra ilk otomobil fuarı 51 katılımcıyla New York’ta gerçekleştirildi. 48 bin kişinin ziyaret ettiği fuarda 300 farklı model araç sergilendi. 1912’de kendi kendine çalışan motora sahip ilk Cadillac üretildi ve elektrikli otomobiller avantajlarını kaybetti. I. Dünya Savaşı, otomobil üretimini yavaşlattı. Fabrikaların savaş üretimine tahsis edilmeleriyle üretim yarı yarıya düştü. I. Dünya Savaşı sona erdiğinde, talepte ani bir artış bekleyen otomobil imalatçıları yeni otomobillerle piyasaya akın etti. Ancak talep iki yıl sürdü. 1920 yılında meydana gelen ekonomik kriz, sanayiyi sıkıntıya soktu. Durgun piyasaya rağmen 1920, Amerikalı 12 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
otomobil şirketleri için son derece önemli bir yıl oldu. 1920’de otomobil imalatçıları artık neyi nereye monte edeceğini düşünmüyordu. Motorun kaporta altına yerleştirilmesi, direksiyon simitleri ve yanmalı motorlar standart hâle gelmişti. Tarihin bu döneminde insanların çoğu, sahip olmasalar da en az bir otomobil görmüşlerdi. Otomobiller kültürel olarak kabul görmüş ve dahası, Amerikan kültürü bu yeni makinelere uyum sağlayacak şekilde değişmeye başlamıştı. 1923 yılında Alfred Sloan, General Motors’a başkan olarak atandı. General Motors’un on yıllarca süren başarısında otomobil satmak için ilk pazarlama tekniklerini geliştiren Sloan’un liderliğinin büyük etkisi oldu. Sloan, araçların yaygınlaşması nedeniyle pazarın daralmakta olduğunun farkına vardı; otomobiller artık bir yenilik değildi. Satıcıların alıcıları yeni bir otomobile ihtiyaçları olduğuna ikna etmeleri gerekiyordu. Yıllık model, Sloan’un pazarlama tekniklerinden biriydi. Otomobilin dış görünümü ve bazen de teknik özellikleri değiştirilerek tüketiciler daha yeni modelleri satın almaya, sahip oldukları otomobilleri daha iyileriyle değiştirmeye ya da ailenin garajına bir otomobil daha eklemeye teşvik ediliyorlardı. Sloan stratejisini, “Her cüzdan ve amaç için bir otomobil.” sloganıyla ifade ediyordu. Fiyat yapısı, Sloan’un getirdiği diğer yeniliklerden biriydi. Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick ve Cadillac, en ucuzdan en pahalıya göre dizilmiş General Motors markalarıydı. Her markada, markanın en kalitelisinin fiyatı, bir sonraki pahalı sınıfın en düşük fiyatlı modelinden biraz daha azdı. Bu fiyatlandırma yapısıyla tüketiciler, daha prestijli bir markayı satın almak için biraz daha fazla ödemeye ikna edilebiliyorlardı. MEHMET AYHAN DAYOĞLU 13
Yirmili yılların ortalarında, Ford, Amerika Birleşik Devletleri’nin en iyi otomobil imalatçısı konumundan General Motors’un gerisinde kalarak, ikinci sıraya düştü. Ford Motor Company, ikinci sıradaki yerini, 1945 yılında Henry Ford emekli olana kadar korudu. 1927 yılında Ford Model A’yı tüketicilere sundu. 1928’de Chrysler Dodge’u satın aldı. 1929 yılına gelindiğinde ise GM, Ford ve Chrysler, Amerika Birleşik Devletleri’ndeki yıllık otomobil satışlarının %75’ini oluşturuyordu. Peki, ilk otomobil tamircileri ne zaman ortaya çıktı? Bu çok tartışmalı bir konu, çünkü ilk otomobil tamircilerinin birçoğu önceleri at arabası tamirciliği yapan kişilerdi. Ancak bilinen ilk fren onarımı, motor ayarı, lastik rotasyonu 1769 yılında, Fransız mühendis Nicolas Joseph Cugnot tarafından yapıldı ve Cugnot, tarihin ilk otomobil tamircisi sıfatını aldı. O yıllarda yaygın bir şekilde kullanılan bisikletler, otomobiller için ilham kaynağı oldu. Böylece ilk otomobil yedek parça satışları da bisikletler sayesinde başladı. Çünkü gereken her ihtiyaç bisiklet sanayiinden gideriliyordu. Parçalar bisikletçilerden bulunsa bile tamiri otomobilin sahibi ya kendisi yapar ya da bir bisiklet tamircisi, makinist, tesisatçı veya demirciye giderdi. Varlıklı otomobil sahipleri ise araçlarını kullanacak ve bakımını yapacak tamirci şoförleri işe alıyordu. Yerine aldıkları at arabası sürücüleri ve uşaklara göre çok daha bağımsız olan bu çalışanlar, bir hizmetli-efendi 14 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
ilişkisini benimsemek yerine, uzmanlık bilgilerini işverenlerinden daha yüksek ücretler ve imtiyazlar elde etmek için kullanıyorlardı. Yirmili yıllara gelindiğinde motorlu araçlar yaygınlaştı. Araç üreticileri aynı özellikte vebirbiriyle değiştirilebilir parçalar kullanmaya başladı. Standart parçalar tamir ve bakım endüstrisin büyümesini sağladı. O günlerde tamircilere saat veya gün başına ödeme yapılıyor ve onarımlar, harcanan süre üzerinden faturalanıyordu. İyi otomobil tamircilerine sahip tamirhaneler, tamirlerin daha hızlı gerçekleştirilmesi ve dolayısıyla daha ucuza mal olması nedeniyle büyük avantaja sahiptiler. Aynı tamirhane içinde bile, onarım işinde hangi tamircinin görevlendirildiği maliyet açısından büyük bir fark yaratıyordu. Piyasaya az daolsaistikrar getirebilmek amacıyla faturalamada belirli onarım işleri için standart süreler kullanılmaya başlandı. 1930’lu yılların başında ekonomik istikrarsızlık nedeniyle tamircilerin işleri azaldı ve servisler mali sıkışıklık içine girdiler. İşverenler, garantili günlük ücretler ödemek yerine her türlü işçilik ücretini tamirciler ile yarı yarıya bölüştüler. Tamirciler, zamanlarının çoğunu iş beklentisi umuduyla geçiriyorlardı. 1940’lı yıllara gelindiğinde ise genç erkekler, ergenliğe geçişlerinin bir göstergesi olarak kendi MEHMET AYHAN DAYOĞLU 15
otomobillerini tamir etme denemelerine başladı. Ancak araçlar giderek daha karmaşık üretilince teknik okulların açılması zorunluluk halini aldı. Böylece otomobil teknisyeni terimi doğdu ve tamircilerin imajı, “otomotiv teknisyeni” olmaları ile değişti. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, ekonomi hızla canlandı ve tamirciler sabit fiyat sistemi uygulamaya başladı. Büyük Buhran döneminin paylaşılan ücret yöntemi ile 1920’lerin standart onarım sürelerinin karışımı olan sabit fiyat, teknisyenlerin harcadığı zaman için değil sadece çalışılan saatler için işçilik faturalama sistemiydi. Modern otomobillerin giderek ileri ve karmaşık teknolojilerin ürünü olmaları otomotiv teknisyenliğini, teknik olarak en zorlu mesleklerden biri haline getirdi. Otomobil onarımı daha fazla emek ve beceri gerektiren bir hâl aldı. TÜRKİYE’DE SEKTÖRÜN DÜNÜ BUGÜNÜ Bugüne Kadar Neler Oldu? Otomotivle ilgili gelişmeler, Osmanlı İmparatorluğu’nun son dönemlerinde başlamış ve ilk otomobil ülkeye Sultan II. Abdülhamid döneminde girmişti. Daha sonra 1888 yılında II. Abdülhamid İngiltere’de Robert Davidson tarafından imal edilen bir “elektrikli” araba sipariş etmiştir. Deniz yoluyla İstanbul’a getirilen ilk aracın deneme sürüşünün dönemin maliye bakanı tarafından yapıldığı bilinmektedir. Benzinle çalışan ilk otomobil, İstanbul trafiğine 1895 yılında girdi. Ancak dönemin yolları araçların kullanımına pek hazır değildi. İstanbul’da ilk trafik kazası 28 Mart 1910 günü Beşiktaş’ta bir otomobilin bir yayaya çarpıp yaralamasıyla meydana gelmişti. Bir süre sonra para kazanan gençler Avrupa’dan otomobil getirtmeye başlamış, Londra’ya yahut Paris’e sipariş edilen bu araçlar, bu ülke yollarına göre yapıldıkları için İstanbul’un dar ve bakımsız yollarında sık sık arızalanmışlardır. 16 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
Otomotivde askeri önemin fark edilmesinden sonra, askeri kamyonlar ithal edilmeye başlandı ve ulusal sanayide girişimler ve gelişmeler birbirini takip etti. 1916’da Osmanlı Taşıma Araçları Şirketi’nin kurulması, otomotiv sanayisinin ülkemizdeki gelişiminde önemli bir yere sahiptir. Cumhuriyet’in kurulması sonrası Hükümet, İstanbul Limanı’nı yeniden canlandırmak için 1927-1928 yılları arasında İstanbul’da serbest bölge kurulmasına destek verdi. Kimi kaynaklara göre 1927, kimisine göre de 1929’da Ford Motor Company ile hükümet arasında imzalanan 25 yıllık anlaşma uyarınca ilk otomobil montaj fabrikası kuruldu. İhracat şartı da bulunan anlaşmaya göre fabrikayı kuran Ford, burada 450 işçiyle günde 55 otomobil ve 15 kamyon üretebilecekti. 1928’de Türkiye’de otomobil sayısı yaklaşık 2.500’e ulaştı. Ancak, 1930 krizi sonrasındaki ekonomik gelişmeler ve mevzuatta beliren bazı aksaklıklar, bu üretimin uzun süre devam edememesine neden oldu. Yaklaşık 15.000 adetlik üretim sonrası 1934’te fabrika kapatıldı ve 1944’te tamamen yıkıldı. Ancak 1959 yılında Ford Motor Company ve Koç Grubu girişimiyle Otosan kuruldu ve otomobil üretimine dönük yatırımlar bakımından ilk adım atıldı. Türkiye’de tam anlamıyla yerli diyebileceğimiz ilk otomobil girişimi, 1961 yılında dönemin Cumhurbaşkanı Cemal Gürsel’in emriyle Türk mühendisler MEHMET AYHAN DAYOĞLU 17
tarafından 135 gün gibi çok kısa bir zamanda tasarlanıp geliştirilerek Devrim oldu. Dört adet üretilen bu otomobiller için 3 farklı tipte 10 adet motor üretildi. Devrim otomobilleri maalesef yatırım konusunda hak ettiği ilgiyi görmedi ve seri üretime geçemedi. Buna rağmen özel sektörde otomobil imali fikrini körüklemiş oldu ve gelecekteki yatırımcılara cesaret verdi. 1960’lı yıllarda Türkiye’de kocaman gövdeli Amerikan araçları vardı. Bu araçlar hem fazla yakıt harcıyordu hem de yedek parçaları pahalıydı. Avrupa’dan tek tük VW, Opel ve Mercedes geliyordu. Pazarda talep açığı vardı ama araçların fiyatı uygun değildi. Yatırım yapmak için talebin sınırlı olduğunu düşünen otomobil üreticileri ise Türkiye’de üretime sıcak bakmıyordu. Bu arada İngiliz Reliant firmasının sac kalıp maliyetini ortadan kaldıran ve Corvette gibi çok pahalı arabalarda da kullanılan fiberglas otomobiller ürettiği öğrenildi. Bunun üzerine Otosan prototipini Reliant’a hazırlattığı fiberglas gövdeli, iki kapılı, bütün mekanik parçaları Ford’dan alınan Anadol’u üretmeye başladı. Koç Grubu ikinci otomotiv yatırımını, İtalyan Fiat S.P.A. ile ortak TOFAŞ ile 1968’de gerçekleştirdi ve 1971 yılında Murat 124 üretimine başladı. OYAK ise 1970 yılında Fransız Renault ile bir ortaklık anlaşması yaptı ve 1971 yılında Renault 12 üretimine başladı. Renault’tan sonra 1989, 1993 ve 1997 senelerinde sırasıyla Opel, Toyota, Honda ve Hyundai fabrikaları kurularak üretime başladı. Ancak Opel, 2000 yılında Opel’in küçülme politikası sonucu aldığı kararla kapandı. 1980’lerde araba almak zordu; talep fazla araç üretimi kısıtlıydı. Piyasada büyük çoğunlukla yerli üretim araçlar vardı. Araç almak için sıraya yazılıp, araba beklenirdi. O dönemler gazeteler kuponla araba verirdi. Araba fiyatları karaborsada çok yüksekti. Bankalar kredi vermez, bayiler ve galeriler arabaları vadeli senetlerle satardı. Alan da satan da bu ticaretten çok para kazanırdı. Araba satmak için 18 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
büyük satış yerlerine (show room) ihtiyaç yoktu. 1988’de pazara Japon arabaları girmeye başladı; ilk gelen Mazda ikinci Mitsubishi oldu. Bu araçlar yüksek donanıma sahip olmalarına rağmen fiyatları yerli araçlarla neredeyse aynıydı. 1993’te Toyota yerli olarak üretilmeye başlandığında göze çarpan ilk şey satış noktalarının farklı olmasıydı. Toyota satan bayilerde aynı zamanda servis, yedek parça ve hatta ikinci el aynı yerde yapılırdı. Büyüktüler ve bu yüzden Özdemir Sabancı buralara “Oto Plaza!” dedi? Rekabetin artmasıyla arabalar daha kolay bulunmaya başladı. Bu arada bayiler, hâlâ çok iyi gelir elde edebiliyorlardı. Toyota ile rekabet etmekte zorlanan yerli üreticiler, bayilerine servis hizmeti vermeyi şart koşuyorlardı. Bayiler, araç alıp satmak için servis açmaya dirense de şartların zorlanmasıyla servisleri açıyorlardı. Bu arada sigorta şirketleri, faizden çok iyi gelir elde ediyorlardı; toplu gelir elde etmek için poliçe satmaları yeterli oluyordu. Kaza olunca da üçüne beşine bakmadan ödemeleri hemen yapıyorlardı. Bayiler, satıştan sonra kârlı bir alan daha bulmuşlardı. Alan memnun satan memnundu. Sonra rekabetten dolayı satış kârları erimeye başladı. Bir süre sonra; neredeyse hiç kâr kalmadı. Servisler, bu durumda da bayiler için adeta kurtarıcı oldular; işçilikten, yedek parçadan, sigortaların onarımlarından çok büyük gelir elde ediyorlardı. Dönemin altın yumurtlayan tavuğu bulunmuştu. Bu dönemde kaporta-boya servisi iyi bir yatırım aracı olarak görülüyordu. Servis kuruluyor, borcu iki üç yılda ödeniyordu. Bu oyunun vazgeçilmez baş aktörleri sigorta şirketleriydi. Ancak bugünlerde birçok servis değişen şartlara uyum sağlayamadığı için adeta içinde bulunduğu su yavaş yavaş ısıtıldığında ne olduğunu anlamayan kurbağalar gibi yok olmayla karşı karşıya kaldı. Bunun ana nedeni; geçen süre içerisinde bir taraftan ayakta kalma mücadelesi verirken diğer taraftan da başta genel giderleri karşılamaya çalışırken yaptıkları işin temelinde yatan “para kazanma” gerçeğini atlamış olmalarıydı. Kendileri için değil de başkaları için çalıştılar ve kendilerini yeterince geliştirme fırsatı bulamadılar. MEHMET AYHAN DAYOĞLU 19
Bundan Sonra Ne Olacak? General Electric’in efsanevi CEO’su Jack Welch, “Etrafınızdaki dünya, sizden hızlı dönüyorsa sonunuz yakındır.” demişti. Türkiye’de on beş binin üzerinde kaporta-boya servisi hizmet veriyor. Ancak servis işletmecileri bugünlerde hayatlarından memnun değil. Servis işletim maliyetleri sürekli olarak artıyor. Ancak servisler artan maliyetlerini ücretlerine yansıtamıyorlar. Bunun sonucunda işletmeciler farklı arayışlar içine giriyorlar. Bir süredir beklenen ekonomik durgunluk kapıyı çaldı. Bundan sonra alıcıların, satın alacakları mal veya hizmet için pazarlık yaparken fiyatı ön plana çekmesi hiç de şaşırtıcı olmayacaktır. Ekonomik yavaşlamanın yaşandığı piyasalarda, talebin arzın gerisinde kalmasıyla firmalar, büyük olasılıkla, önce kampanyalara başlayacaklar sonra da fiyatları düşürüp sayılı miktardaki müşterinin kendilerinin malını veya hizmetini seçmesi için amansızsa savaşacaklardır. Fiyatı düşüren firma, malını veya hizmetini daha ucuza üretmeye gayret edecek, bunun için bir taraftan verimliliğini arttırırken diğer yandan da masraflarını kısacaktır. Tabii böyle bir durumda ürününü ucuza mâl ederek mücadele edeceklerin ayakta kalması bir hayli zor olacaktır. Zira ucuz üretilip, ucuz satılmaya gayret edilen ürünleri üretecek başkaları çıkacaktır. Bu hususta Çin, tam manasıyla bir vaka olarak karşımızda duruyor: Ne üretmek istiyorsanız Çin’de daha ucuzunu bulmak mümkün. Dünyada açlık sınırında yaşayan milyonlarca kişi var. Bunlar olduğu sürece Çin’den sonra da başkalarının ortaya çıkıp üretimde maliyetleri düşürmesi kaçınılmaz olacaktır. Servislerin en büyük ve önemli müşterisi sigorta şirketleridir. Zira servis gelirlerinin %70’i kaza yapan sigortalı araçların onarımlarından geliyor. Bu durumda bayiler, servislerine araç çekebilmek için iki ana strateji izliyor: 1) Yeni araç ile birlikte sigorta poliçesi sat, poliçesini sattığın şirketin anlaşmalı servisi ol, kaza yapan araç geldiğinde de parça ve işçilikten gelir elde et. 2) Periyodik bakım ücretlerini minimumda tutarak, garanti süresi içerisinde müşteriyi elinde tut ve kaza yapan müşterilerin araçlarını servise çek. 20 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
Bugüne kadar bu strateji sigortacıların, satışlarını arttırmak için izledikleri yeni kanal bulma yollarıyla paralel ilerliyordu. Yani her iki taraf için de sorun yoktu. Zira sigortacılar faaliyet dışı aktivitelerden finansal konjonktür nedeniyle ciddi kâr elde ediyorlardı ve bu arada yetkili servislerin gönderdikleri faturaları detaylıca inceleme ihtiyacı hissetmeden ödüyorlardı; yetkili bayiler de araç kıtlığı nedeniyle satış kârlarını yüksek oranda tutmayı başarıyorlardı. Kısaca her iki taraf için de saadet zinciri çok iyi çalışıyordu. Ne zaman ki Türkiye’de finansal kârlar geriledi, otomobil pazarına göz diken markaların artmasıyla birlikte rekabet de arttı, işte o zaman işler her iki taraf için de ters gitmeye başladı. Sigortacılar da otomotivciler de kâr oranlarının düşmesinden yakınır oldu. Bunun üzerine işler iyice rayından çıktı. Sigortacılar, bir taraftan servislerden indirim isterken bir taraftan da servislere farklı kanallardan tedarik ettiği parçaları göndermeye başladılar. Bunu gören servisler panikledi. Servislerinde ne yapacağını şaşıran bayiler, yetkisiz servislere parça satmaya başladı, bunu da sigortacılarla birlikte yaptılar. Bir anlamda oyunun kuralını sigortacılar ve bayiler birlikte bozdular. 2001 krizini yaşayanlar hatırlayacaktır ki, o dönemde pazarda yüzde 90’lara varan bir daralma yaşanmıştı. 2001’de yaşadıklarımızı 2008 krizi ile kıyaslamamız elbette mümkün değil. Çünkü o gün yaşadığımız ekonomik bunalım, Türkiye’nin iç sorunları nedeniyle meydana gelen olayları tetiklenmiş ve iç pazarımızı etkilemişti. 2008 yılında başlayan ekonomik krize baktığımızda, Amerika’dan başlayıp, Avrupa ve Uzakdoğu’ya yayılan daha sonra da Türkiye’ye etki eden küresel bir dalgalanma görüyoruz. 2001 yılında, iç pazarda bunalım yaşayan üreticiler, çözümü ihracatta bulup, dış pazara yönelmişlerdi. Maalesef dünya otomotiv pazarında yaşanan daralma, ihracatı da çözüm olmaktan çıkardı. Peki, üretici bu noktada çıkmazların içinde sıkışıp kalmış mıdır? Servis işletmeciliği babadan oğula geçen bir meslekti ancak böyle giderse bu sektör kalmayacak. İşini ciddiye alıp profesyonel yönetim MEHMET AYHAN DAYOĞLU 21
izlenmediğinde, servis işletmelerinin hayatlarını sürdürmesi her geçen gün daha zorlaşacak. Türkiye’de servis işletmeciliği yapanların öncelikle kurumsallaşması ve yatırımlarının karşılığını alıp almadıklarını ciddi olarak hesap etmesi gerekiyor. Zira yatırdığı sermayenin karşılığını alamayan şirketler, adeta bir serap görüyor ve sonunda sarsıntıyla uyandıklarında iş işten geçmiş oluyor. Kişi başına düşen araç sayısı hayat standartlarının yükselmesine paralel olarak dünyada olduğu gibi Türkiye’de de artıyor. 2010 yılı verilerine göre dünyada otomobil adedi 1 milyar 875 milyona, otomobil sahibi olanların oranıysa binde 130’a ulaştı. Kişi başına araç sayısının 2035 yılında binde 220’ye yükselmesi bekleniyor. Günümüzde gelişmekte olan ülkelerdeki otomobil sayısı 235 milyon civarında. Bu sayının 2035 yılında 1 milyarı geçmesi bekleniyor. Buna rağmen AB’de önümüzdeki dönemde araç artışının çok sınırlı kalacağı ve 444 milyon mertebesindeki otomobil sayısının 2035 yılında ancak 460 milyon adede ulaşacağı tahmin ediliyor. Türkiye’de otomobil sahipliği 2013 yılı TUİK verilerine göre binde 121’e ulaştı. TUİK, Türkiye’de hane başına düşen otomobil sayısını 0,38 Avrupa’da ise 1,14 olarak hesapladı. Türkiye’de genç nüfusun gelir vesosyoekonomik durumunun gelişmesine paralel olarak araç sahipliği hızla artıyor. TUİK, Türkiye’de 2013 yılı sonu itibariyle trafiğe kayıtlı araçların ortalama yaşını 12 yıl olarak hesaplamıştır. Kaza oranları yeni duble yollar, artan trafik kontrolleri, şehir içinde trafik akış hızının yavaşlaması, hava ve demiryolu kullanımının desteklenmesi, araçların ABS-ASR gibi emniyet donanımlarının yaygınlaşması gibi nedenlerle her geçen gün düşüyor. Bu nedenlerle hasar sayıları azalıyor. Servislerde kaza onarımları ciddi gelir yarattığı için kaza sayısındaki bu düşüş kaporta onarım gelirlerini olumsuz yönde etkilerken servislerin kapasite kullanım oranlarının gerilemesine neden oluyor. 22 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
Kaza sayısındaki düşüşe ek olarak, poliçe fiyatlamalarının kişisel bazlı yapılmaya başlanmasıyla birlikte ve ikinci el satın alma kararı öncesinde; araçlar için “Tramer” sorgulamasının yaygınlaşmasıyla bir sonraki poliçe fiyatının aşırı artmasını önlemek ve aracının ikinci el değerinin düşmesini engellemek isteyen araç sahipleri düşük tutarlı hasarlarını kendileri gidermeye başladı. BAŞARIYA GİDEN YOL: GELECEĞİ ANLAMAK Kendin İçin Başarının Tanımını Yap! Kendilerine emanet edilen şirketin ekonomik performansını arttıracak veya en azından, zarar etmeyecek şekilde yoluna devam etmesini sağlayacak olanlar yöneticilerdir. Sakıp Sabancı’nın da dediği gibi; “Basit anlamıyla başarı, gol atmaktır. Başarının başarı olabilmesi için işe yaraması ve başkalarının haberi olması şarttır.” Başarının çeşitleri var, eskiden bu tek kaleye gol atmaktı; sonra çift kale maçlar başlayınca iki kaleye de gol atmak başarı oldu; sonra mahalle takımını yenenler… Bugün ise başarı; dünya birincisi olmak… Günümüzde yöneticiler, önlerine çıkan seçeneklerden daha akılcı olanı tespit ederek seçmek durumunda kaldıklarından yöneticilik artık mekanik bir iş olmaktan çıkmıştır. Yönetici, içinde bulunduğu durumu lehine çevirmek için proaktif olmalı, etrafında oluşan değişimi anlayarak; derhal en akıllıca yolu seçmelidir. Her ticari kurumun kâr üretmek için bir kuruluş amacı ve misyonu vardır. Yöneticinin öncelikli görevi söz konusu amaca ve misyona ulaşmak için gayret ederek elinden gelenin en iyisini yapmaktır. Bunun için yönetici kendine hedefler koymalı ve şirketini de bu hedeflere uygun olarak yönetmelidir. Diğer yandan yönetici, etrafındaki ekonomik şartları da değiştirerek durumu lehine çevirmek için sınırlarını zorlamalı, yeni açılımlar yapmalı ve operasyonunun kâr getirmesini sağlamalıdır. MEHMET AYHAN DAYOĞLU 23
Başarı, şirketin düzenlediği eğitim ve motivasyon toplantılarıyla gelmiyor. Toplantılar ve sunumlar ne kadar sesli ve süslü olursa olsun bu tür aktivitelerin etkisi en fazla üç gün içinde geçiyor. Başarı ancak yürekten istendiğinde geliyor. Başarılı bir şekilde ayakta kalıp sürdürülebilir değişimi sağlamak isteyen şirketler, Peter Drucker’in ifade ettiği gibi kendilerini değişim temsilcisi haline dönüştürmelidir. Ancak değişim geleneksel yapı üzerine uygulanırsa maalesef başarılı olmuyor. Başarı için kalıcı değişiklik gerekir. Bunun için gerek şirketler gerekse o şirketlerin yönetici ve çalışanları öncelikle standartlarını yani kendinden beklentilerini yükseltmelidirler. İkinci olarak o güne kadar süregelmiş olan klasik iş ve yönetim anlayışlarını çağın ihtiyaçları doğrultusunda yeniden gözden geçirmeli ve gerekli değişiklikleri, revizyonları hızla hayata geçirip “yapabilme güvenini” kazanmalıdırlar. Bunun için kendilerine daha önce benzer alanlarda başarı sağlamış bir “rol model” bulup mevcut stratejiyi değiştirip uygulamaya geçmelidirler. Başarılı Bir Yönetici Olmak! Şirketler, çalışanlarıyla özdeşleşir. Bünyesindeki elemanları kişisel başarıyı hedefleyen kuruluşlar, ister istemez topyekûn istenilen hedefe odaklanır. Başarı arzusu taşıyan bireyler, konularında başarılı olmaya kilitlenir; bunun için sürekli çalışır ve mesleki bilgi ve becerilerini geliştirmeye gayret ederler. Bunun için yöneticilerin işletmede oluşturacağı ortam çok büyük önem taşır. Genel olarak yöneticilerin olaylara iki temel yaklaşım biçimi bulunur. Birinci yöntem, problem çözmeye dayanır. Herhangi bir sorunla karşılaşıldığında yönetici öncelikle problemi tanımlamaya, onu yaratan sebepleri ve muhtemel çözümleri analiz ettikten sonra harekete geçer. İkinci yöntem ise ne olabiliri anlamaya dayanır. Bu yöntemi uygulayan yönetici karşılaşılan durumun iyi tarafını görüp, en iyiyi en ideali anlayarak ekibinin güçlü yönlerini kullanarak gelişime odaklı bir yaklaşım sergiler. Günün sonunda problem her iki yöntemle de çözülür. 24 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI REHBERİ
Ancak organizasyonda bırakılan etkiler farklı olur. Birincisinde akılda sorunlar kalırken ikincisinde zaferler kalır. Birinci yöntemi kullananlar genellikle ekip arkadaşlarını sürekli yenilemek zorunda kalırlar. Zira bu yaklaşım bir süre sonra çalışanların şirkete olan sadakatini azaltır. Daha fazla başarı isteyenler iş yerinde tatmin olmadığında ya rakip şirketlere ya da farklı sektörlere geçer. İkinci yöntemi kullanan yöneticiler ise ekiplerini geliştirirken kendi başarı grafiklerini sürekli arttırırlar. Bunun nedenlerinin başında kişilerin çalışırken mevcut âna odaklanarak pozitif duygularla hareket etmesi gelir. İşi yaparken yaşanan başarma hissi kişiyi olumlu yönde kamçılar. Çünkü kişi neye odaklanırsa onu çoğaltır. Böyle bir ortamda çalışan kişiler hayata pozitif bakarlar. Cesaretle değişim sorumluluğu alırlar. Hayal ederek en iyiyi ararlar. Bunları sürekli tekrarladıkları için etraflarında olumlu bir ortam oluştururlar. GELECEĞİ ANLAMAK Hayatın ve Etrafındakiler İçin Liderliği Eline Al ve Direksiyona Geç! Artık işler eskisi gibi değil. Maliyetler her geçen gün yükseliyor, ürünlerin kaliteleri arasındaki fark azalıyor, müşteri talepleri zalimce artmaya devam ediyor. Ayakta kalabilmek için herkes farklı bir şeyler yapıp rekabet gücünü arttırarak rakibini geçmeye çalışıyor. Şirketler rakiplerinin yaptığı her hamleye derhal cevap verirken kalıcı üstünlük sağlamak amacıyla yapılması gereken trend analizlerini çoğu zaman ıskalıyorlar. Rakibinin yaptığı hamleye, benzer yöntemle cevap vermeye çalışırken aslında kârlarından da sürekli feragat ediyorlar. Şirketlerin ayakta kalabilmesi için büyümesi vebüyürken de para kazanıyor olması şart. Aksi takdirde ışık hızıyla değişimin yaşandığı küresel arenada sürekliliğin korunması mümkün olmuyor. Birçok şirket hayatını günlük yaşıyor, anlık kararlar alıyor ve şirketin başındaki yöneticiye bel bağlıyor. Şirketin başındaki yönetici, takımına gerçek bir liderlik yapıyorsa şirketin şansı diğerlerine nazaran gözle görülür oranda artıyor. Zira iyi lider, vizyonunu ekibine kolaylıkla aktarırken ekibinin peşinden gelmesini MEHMET AYHAN DAYOĞLU 25
sağlıyor. Vizyonu olan ekip bir taraftan işine değer katarken diğer taraftan içinden yeni liderler çıkarıyor. Lider ne kadar başarılı olursa şirket o nispette hem büyüyor hem de para kazanıyor. Aslında başarılı liderin en önemli davranışı, hedef göstermekten başka bir şey değil. Bu, söylemesi kolay ama yapması oldukça zor bir iş! Zira ekipler önce lidere sonra onun planına inanıyor. Ekibinin güvenini kazanan lider ekipteki herkese aslında kendi geleceğini yapılandırma imkânı sunuyor. Başarılı olmak için her şeyden önce kararlı olmak geliyor. İşletmede kararlı olmak ise patrondan başlıyor. Patron nereye bakarsa çalışanlar oraya bakıyor. Patron satış sonrası hizmetleri sorgulamaya başladığında tüm çalışanlar buradaki gelişmelere bakıyor ve sorguluyor. Kararlı olan patronun yapacağı ikinci şey ise konuları anlamak oluyor. Patronların çoğu para hacminin yoğun olduğu satış işlemlerine bakmaya alıştıkları için servis ve yedek parça konularına uzak duruyorlar. İnsanların bilmedikleri şeylere karşı uzak durmak gibi bir eğilimleri vardır çoğu zaman. Ancak patron bu durumda konuya uzak kalmak bir yana dursun kolları sıvayıp işin derinlerine girmeye başlıyor. Patronun rol modeli olması tüm değişim sürecini hızlandırıyor. Eğer patron har vurup harman savuruyorsa işletmedeki ekibin tasarruf etmesi beklenemez. Ancak patron servise inip müşterilerle görüşüyorsa, müşteri memnuniyeti için çalışıyorsa, konularımasaya getirip gerekli iyileştirmeleri yapıyorsa, yedek parça satışını arttırmak için stratejiler geliştiriyorsa, kısaca işine sahip çıkıyorsa o takdirde tüm ekip bunu algılıyor ve elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyor. General Electric’in CEO’su Jack Welch “Geleceğin Jack Welch’i benim gibi olmayacak. Ben bütün kariyerimi Amerika Birleşik Devletleri’nde harcadım. General Electric’in başına geçecek bir sonraki kişi zamanını Bombay, Hong Kong, Buenos Aires’te geçirecek. En iyi ve en parlak adamlarımızı denizaşırı yerlere göndermeliyiz ve ileride General Electric’i geliştirecek bu kişilerin küresel liderler olmaları için gerekli eğitimleri aldıklarından emin olmalıyız.” diyordu. Bu liderlik yaklaşımı General Electric’in küresel şirketlerin en başarılılarından biri olmasını sağladı. 26 POTANSİYELİNİ KULLAN / SERVİS YÖNETİCİSİNİN BAŞARI
Atatürk’ün eserleri, ne muhteşem bir lider olduğunu açıkça gösteriyor. Bugünkü dünyada ülkeler arasındaki sınırlar neredeyse kalktı. Doğu ile Batı birbirine yaklaştı. Mal ve para transferleri kolaylıkla yapılabiliyor, internet cep telefonlarına kadar girdi ve dünyada gizli bilgi kalmadı. Ayrıca Uzakdoğu ve Asya ülkeleri dünya ekonomisinin lokomotifi halini aldı. Hâlâ dünyada yaşanan bu değişimi anlayıp buna ayak uydurmakta direnç gösteren veya istediği halde değişemeyen birçok yönetici var. Bunlar kendilerini lider olarak görseler de aslında sıradan yöneticiler. Gerçek lider geleceği yaratan kişidir. Gerçek lider yokluktan var eder, benzer şeyler yaparak farklı sonuçlar alınamayacağını bilir. Bunun için hep ileriye bakar, ekibinin kendi kutup yıldızını tanımlamasını ve peşinden gitmesini sağlar. Atatürk 1923 senesinde “Doğudan şimdi doğacak olan güneşe bakınız. Bugün günün ağardığını nasıl görüyorsan, uzaktan bütün doğu milletlerinin de uyanışlarını öyle görüyorum. Bağımsızlık ve egemenliklerine kavuşacak olan çok kardeş millet vardır. Sömürgecilik ve emperyalizm yeryüzünden yok olacak ve yerine milletler arasında hiçbir renk, din ve ırk farkı gözetmeyen yeni bir ahenk ve işbirliği çağı hâkim olacaktır.” demişti. Bu sözler, Atatürk’ün ülkeler arasındaki sınırların kalkacağını ve küreselleşmenin geleceği boyutu yıllar öncesinden görerek yurttaşları ile paylaştığının kanıtı. Ancak Atatürk’ten sonra işler terse döndü, hedeflerin akılcı ve doğru tespit edilemeyişi, kısır politik çekişmeler, kısa vadeli çıkar hesapları ve dünyadaki gelişmelerin sağlıklı analiz edilemeyişi Türkiye’yi küreselleşme sürecinde geriye düşürdü. İnsanoğlu kendisine has fiziksel ve psikolojik özellikleri, yetenekleri ve sınırları olan bir varlıktır. İş hayatında bunu göz önünde bulunduran yönetimler, sürdürülebilir başarıyı kolaylıkla yakalar. Şirket yönetiminin ana görevi elindeki kaynakların girdisinden daha fazla çıktı yaratmaktır. Kaynakları insanlar ve diğerleri olarak iki ana başlık altında toplamak mümkündür. Bu durumda girdiden fazla çıktı yaratmak ancak insan ile yaratılacak farka bağlıdır. MEHMET AYHAN DAYOĞLU 27
İnsanın fark yaratması için mekanik olarak hareket etmekten uzaklaşması gerekir. Her insan aynı olmadığı gibi her durum da aynı değildir. Özellikle insanların baskı altında çalıştıkları kriz dönemlerinde yöneticinin ekip üyeleriyle tek tek ilgilenmesi ve ortamdaki baskı unsurlarını temizlemesi gerekir. Çalışanların baskı altında, ne pahasına olursa olsun, söyleneni icra etme dönemi çok gerilerde kaldı. Artık baskı altında çalışan insan bir süre sonra ya bulunduğu ortamı terk ediyor ya da etrafındakilere kayıtsız kalmaya başlıyor. Günümüzde insanlar eline kılıcı alıp; bağıran, azarlayan, bardağın boş tarafını gösteren ve sürekli nasihat eden bir yöneticiyle çalışmayı zul görüyorlar. İyi yönetici bunu çok iyi bilir ve ekibine yatırım yaptıkça, çalışma iklimini iyileştirdikçe ve çalışanının bir danışman gibi çalışmasına olanak tanıdıkça başarının artacağına inanır.